Когда говорят ?производственный цех и офис?, многие сразу представляют две изолированные вселенные: там — грохот, металл и пот, здесь — тишина, компьютеры и совещания. Это, пожалуй, самый живучий миф. На деле же, разрыв между ними — это первая статья убытков, которую не отражает ни один финансовый отчёт. Ценность создаётся именно на стыке, а не по отдельности. Скажу больше: если ваш офис не пахнет машинным маслом (хотя бы образно), а мастер в цехе не понимает, зачем нужен KPI с продаж, — у вас системная проблема.
Возьмём нашу историю. Начиналось всё в 2004-м с одного цинкового котла и пяти человек. Тогда не было деления на цех и офис — все были и тем, и другим. Решения принимались тут же, у станка. Это и была наша главная сила. Когда в 2017 году для поддержки строительства зоны свободной торговли Сюйчжоу компания переехала в новый промышленный парк в Пичжоу, с инвестициями в 180 миллионов и площадью в 64 му, возник соблазн построить красивый административный корпус подальше от ?грязи?. К счастью, не поддались.
Планировку делали так, чтобы путь от рабочего места технолога до линии горячего цинкования занимал три минуты. Не для галочки. Была ситуация с крупным заказом на опоры ЛЭП. В офисе всё сошлось по срокам и цифрам, но когда чертёж попал в производственный цех, старший мастер лишь свистнул: конфигурация кронштейнов требовала нестандартной оснастки для погружения в котёл. По классической схеме, офис выставил бы претензию цеху о срыве сроков. Вместо этого инженер из офиса и мастер сели вместе, и за два часа на коленке родилась схема использования существующей оснастки с дополнительными фиксаторами. Потеряли полдня, но спасли неделю.
Это и есть тот самый ?стык?. Мощность нашего цеха — 100 000 тонн горячего цинкования в год, и если бы офис просто ?спускал планы?, а цех их ?выполнял?, такой объём стал бы кошмаром логистики и брака. Поэтому у нас технолог, который готовит ТУ, обязан каждую неделю проводить в производственном цехе не менее 10 часов. Не смотреть, а работать с бригадой. Только тогда в офисе начинают понимать, что такое ?нормо-час? на практике, а не в Excel.
Принято считать, что стратегия рождается в офисе. Часто это заблуждение. Самые ценные идеи по оптимизации приходят снизу. У нас в цеху площадью 6000 кв. м стоит линия предварительной обработки. По проекту, детали после травления должны были проходить три стадии промывки. Мастер, Александр, лет двадцать в профессии, обратил внимание на избыточность второй промывки при определённых типах покрытий.
Он не пошёл ?докладывать руководству?. Он позвал к себе инженера по качеству из офиса и показал ему журналы испытаний, которые сам вёл сверх регламента. Данные говорили, что при корректировке pH-среды на первой промывке, вторую можно исключить без потери качества. В офисе сначала заартачились: отклонение от технологического регламента. Но данные были железные. Провели совместные испытания, внесли изменение в регламент. Экономия воды и энергии только на этом участке — около 7% в год. Теперь это кейс, который разбирают на внутренних совещаниях как пример эффективной коммуникации между офисом и цехом.
Дочерняя компания, Цзянсу Синьлинъюй Чжинэн Кэцзи, которая занимается исследованиями интеллектуальных технологий, выросла именно из такой вот обратной связи. Идея автоматизировать контроль температуры в цинковом котле с помощью ИИ родилась не в R&D-лаборатории, а из разговоров с плавильщиками, которые на глаз и по опыту определяли моменты корректировки. Офисные программисты и инженеры месяц дежурили у котла, чтобы понять эту ?неформальную? логику и формализовать её в алгоритмы.
Не всё, конечно, было гладко. Был у нас этап, когда решили формализовать всё и вся. Ввели сложную систему отчётности для цеха: десятки таблиц, ежедневные сводки по каждому участку. Цель в офисе ставили благую — тотальная прозрачность и контроль. А получили обратное. Мастера и бригадиры, вместо того чтобы управлять процессом, стали управлять отчётами. Производительность просела, моральный дух — тоже.
Осознали ошибку, когда увидели, что качество продукции на одном из сложных участков стало ?скакать?. Разбирались. Оказалось, мастер, заваленный бумажной работой, просто физически перестал обходить свой участок с должным вниманием. Он был в офисе, заполнял формы, а не в цеху, где шла работа. Систему сломали, оставив только 4 ключевых показателя в реальном времени, которые выведены на экраны и в цеху, и в офисе. Информация общая — ответственность общая. Провал научил, что поток данных должен быть как воздух — незаметным, но жизненно необходимым, а не как бетонная стена между подразделениями.
Ещё один урок связан с новой линией порошковой окраски. Её проектировали лучшие инженеры, но при запуске возникли проблемы с равномерностью сушки. Офисные специалисты искали причину в программных настройках печи. А оказалось, что в цеху, из-за особенностей расположения ворот, возникал сквозняк, который и вносил дисбаланс. Проблему решили не софтом, а простым щитом, который предложил установить оператор линии. Вывод: самое умное офисное решение может разбиться о простую физическую реальность производственного цеха.
Как это всё удерживать? Не процессами, а культурой. У нас нет раздельных столовых для рабочих и управленцев. Нет и раздельной парковки. Это мелочи, но они работают. Совещания по критическим проектам часто проходят прямо в цеху, у готового образца или проблемного узла. Не в конференц-зале с презентацией.
Когда в 2020 году создавали дочернюю структуру Сюйчжоу Цзюйнен Даолу Аньцюань Шэши, которая занимается дорожным оборудованием безопасности, первый временный офис её команды был организован в углу сборочного цеха. Чтобы инженеры сразу видели, как их расчёты на прочность ?материализуются? в металле, а рабочие могли тут же задать вопрос по чертежу. Эта ?кустарная? практика дала невероятную скорость вывода продуктов на рынок.
Сейчас, оглядываясь на 20 лет пути, вижу, что наша сила — ООО Сюйчжоу Кэцзюйлисинь Машинери — не в том, что у нас есть современный производственный цех на 30 000 кв. метров и умный офис. А в том, что граница между ними условна и проницаема. Инвестиции в инфраструктуру (те же 180 миллионов) имеют смысл только тогда, когда вложены и в создание этой общей среды. Сайт компании, https://www.kejulixin.ru, отражает продукцию, но главное — философию, которую не сформулируешь в разделе ?О нас?. Она живёт в том, как мастер и менеджер проекта вместе пьют чай, обсуждая не план на месяц, а конкретную проблемную деталь в очереди на цинкование.
Так что, если резюмировать... Впрочем, резюмировать тут нечего. Это не теория, а ежедневная практика. Завтра, например, предстоит сложная погрузка крупногабаритной конструкции. По графику, составленному в офисе, на это отведено 4 часа. Но старший погрузочной бригады уже прислал сообщение, что из-за ремонта соседнего участка, подъездная дорога сужена, и его ребята предлагают начать на два часа раньше, используя другой кран. Менеджер проекта уже не в офисе, он пошёл на место, чтобы оценить ситуацию на глаз. Решение родится там, на стыке плана и реальности. В этом и есть суть. Производственный цех и офис — это не два отдела, а два состояния одной системы, которые должны перетекать друг в друга постоянно. Как только этот поток останавливается, компания начинает терять не просто деньги, а саму способность создавать что-то стоящее.
